在稻葉良□(Yoshi Inaba)去年接掌豐田汽車公司(Toyota Motor Corp.)中國業務後不久﹐他就決定考察中國本地的一些經銷商。他瞭解到中國的轎車銷售人員大部分收入都來自於傭金﹐這點同美國相同﹐但與日本不同。
這使他形成了一個重要的觀點：豐田汽車不能像對日本國內市場那樣對待中國市場﹐但卻可以吸取在美國的成功經驗。在稻葉良□的領導下﹐豐田汽車的美國業務1999年至2003年期間的銷售量增長了一倍。稻葉良□說﹐他從一開始就隱約感到日本的經驗不適用於中國。
為了重塑豐田汽車的在華策略﹐稻葉良□從招來了兩位過去的美國籍下屬作為副手。現在﹐這兩位美國人將美國的經銷商結構引入中國﹐幫助豐田汽車在因第二次世界大戰而對日本心存惡感的國家減少日本的印記。
他們的目標是扭轉豐田汽車在世界這個增長最快的轎車市場上的低迷表現。上海研究機構CSM Asia Corp.的數據顯示﹐去年﹐豐田汽車的銷量在日本和全球分列第一和第二﹐但在中國僅位居第九。按產量計﹐該公司在中國排名第十。稻葉良□希望豐田汽車在2010年前在中國的轎車年銷售量能達到100萬輛﹐市場佔有率達到10%。這將幫助該公司超過通用汽車公司(General Motors Corp.)成為全球銷量最大的汽車製造商。去年包括從日本的進口轎車﹐豐田汽車在中國的總銷售量僅為183,000輛。
美國人在中國發揮的作用標志著豐田汽車正在從一家狹隘的日本公司向全球化企業轉變。美國管理人員在豐田汽車的美國業務中佔據了大部分主要的銷售和分銷職位﹐但公司總部的董事會仍全部是日本人。豐田汽車約有一半的運營利潤來自於其美國業務。豐田汽車已派遣美國人協助或替代其在歐洲、泰國和墨西哥重要職位上的日本經理。
豐田汽車進入中國的時間較晚。直到2002年﹐豐田汽車才與中國第一汽車集團公司(China First Auto Works Group)成立了合資企業﹐開始生產轎車。（中國要求外國公司需同本地公司合作生產轎車。）當時﹐通用汽車、大眾汽車(Volkswagen AG)、本田汽車(Honda Motor Co.)和其他跨國公司在中國生產轎車已有多年。一汽豐田(FAW-Toyota)推出的第一款家庭轎車威馳(Vios)表現平平。其價格是中國競爭對手的三倍﹐但在款式和設計方面卻沒有任何明顯的優勢。
為了提高業績﹐豐田汽車任命了60歲的稻葉良□。他是日本人﹐畢業於西北大學(Northwestern University)商學院﹐在38年的職業生涯中許多年都是在豐田汽車的海外部門度過。
稻葉良□去年6月上任﹐不久後就向豐田汽車的美國銷售和營銷部門請求幫助。他發現兩名資深的美國營銷人員正在考慮退休。54歲的愛德•歐林(Ed Ohlin)在艾口瓦州買了房子﹐希望從已經工作了20之久的豐田汽車卸任。55歲的沖浪迷鮑勃•馬林(Bob Maling)也希望能在加州的海灘上度過更多時光。
兩人都說﹐振興豐田汽車在華業務的機會實在太有吸引力了﹐讓他們不想錯過。歐林離開了在美國的妻子和兩個孩子﹐住進了北京的一座公寓中﹐擔任一汽豐田銷售子公司的高級顧問。馬林也在豐田汽車與中國的第二家合資公司廣州豐田(Guangzhou-Toyota)擔任了同樣的職務。廣州豐田是豐田汽車與廣州汽車集團(Guangzhou Automotive Group)的合資企業﹐剛剛開始生產轎車﹐計劃下個月開設首批110家經銷店。
最先吸引歐林目光的一件事情是一汽豐田有時缺乏針對性的廣告策略。該公司目前在國內的平面媒體上刊登的廣告顯示了一款運動型多用途車(SUV)在陡峭的台階上行駛的情景﹐希望強調其優良的四驅性能。這些廣告適用於道路崎嶇不平的中國內地和冬季積雪的東北地區。但在發達的南部城市卻難以引起共鳴。
歐林說﹐這就如同在紐約市做小型貨車的廣告。
對歐林來說﹐問題的根源顯而易見：一汽豐田沒有地區性經銷商協會。在美國﹐這類協會主要負責根據本地情況策劃廣告和營銷活動。 一汽豐田的所有廣告都是在北京的中國辦事處負責的。實際上﹐日本對待中國這個文化差異巨大的市場同對待消費者口味相對一致的日本市場做法基本一樣。
如今﹐一汽豐田在中國的近220家經銷商共成立了32個經銷商協會﹐大多數都是在今年第一季度組建的。
歐林是這個共有500名中國員工和50名日本員工的組織中的唯一一名西方人。他嘗試著融入其中。他能同經銷商和同事大口大口地喝白酒。每週日的下午﹐他都會作為志願者到靠近辦公室的一個公園中教中國人英語。他相信這能使他更好地瞭解如何與中國同事溝通。
隨著歐林對經銷商銷售和庫存數據的研究﹐他又發現了另一個問題：一些經銷商那裡的汽車出現了積壓﹐而另一些經銷商卻要求增加供貨。
一汽豐田根據同客戶訂單相關的年度計劃來決定分配給經銷商的汽車數量。這種做法在日本非常奏效﹐在那裡豐田汽車擁有許多忠實的長期經銷商﹐而且市場每年的情況也相當穩定。而在高速發展的中國﹐這招卻失靈了。
一汽豐田的副總經理董海洋說﹐一些經銷商為了從該公司獲得更多的汽車配額而虛報客戶訂單。如果經銷商們獲得了多餘的汽車﹐他們就會大幅度打折﹐或是銷售給黑市的車販。
在美國﹐豐田對經銷商採用了“先銷售後進貨”的策略﹐即經銷商只有在銷售出一輛存貨之後才有權再獲得一輛新車。在估計經銷商的真實銷售率時﹐豐田還考慮到了區域銷售趨勢、庫存等可變因素。豐田此舉旨在讓經銷商始終有供貨吃緊的感覺﹐從而限制他們打折的幅度並提高生產商和經銷商的利潤率。
歐林希望把這套供貨體系引入中國。去年11月﹐一汽豐田把數十位銷售經理召集到了北京郊外的月亮河度假村﹐傾聽歐林的40分鐘講座。
據在場的人士透露﹐會場的氣氛當時非常緊張﹐一些與會人士擔心這套靠數據說話的供貨體系將削弱他們對經銷商的管理。其他與會人士也質疑﹐引入新機制的步伐是不是邁得過快了。一位在場的中方管理人士透露﹐有一位經理當場對美國的這套體系能否適用於中國國情提出了質疑。他大聲說﹐“這裡是中國”。這位中方管理人士表示﹐這句話太生硬了﹐因此後來並沒有翻譯給歐林聽。
這次會議持續了很長時間﹐以至於與會者連晚飯都沒來得及吃。晚上11點過後﹐歐林和豐田的其他管理人員成功地說服了中國同仁先在1月-3月這個三個月的時間內試推行這套體系。歐林說﹐後來﹐這套體系被證明是成功的﹐因此﹐從4月份起開始正式實施。
在中國大陸擁有超過12家經銷商、經銷豐田等品牌的香港企業家黃毅表示﹐原有的那套體系給人以混亂的感覺﹐沒有明確的邏輯性。在原有體系下﹐我們根本不知道銷售經理在給我們發貨時採用的是什麼標準。他說﹐他們一直不給我們提供充足的貨源﹐但引入新體系之後就沒有人為操控的空間了﹐這樣經銷商對於進貨數量就會一目瞭然﹔賣得多﹐拿到的新車自然也就多。
嚴格控制發貨的措施與經銷商組成的價格穩定聯盟一前一後地推出。北京一家豐田經銷商的總經理鄭欣河（音）表示﹐他所在的聯盟就是為了監督企業是否有過度打折的行為。
他說﹐如果發現某個經銷商的售價比同行低出人民幣1,000元（約合125美元）﹐我們將對這家經銷商處以10倍、即10,000元的罰款。
“先銷售後進貨”的策略的一個風險是：可能造成經銷商在銷售時過於積極﹐給顧客留下不好的印象。在第三方所作的調查中﹐豐田在美國的經銷商在客戶滿意度評比中往往得分較低。另外﹐如果新策略實施不當導致中國經銷商覺得老是拿不到新車﹐他們可能會揭竿而起。
歐林和馬林還需面對一個所有在華日本汽車廠商都需面對的微妙問題──許多中國人具有反日情緒。中國人對日本的敵意往往是非常微妙的﹐這種敵意起源於第二次世界大戰期間日本發動的侵華戰爭及犯下的累累罪行。
歐林和馬林表示﹐他們在文化上被視為中立者﹐一旦日本和中國同事之間出現矛盾﹐他們從中可以起到調解疏導的作用。豐田把第三位美國人派往中國、幫助管理在華的雷克薩斯業務一事﹐也間接證明了歐林和馬林的工作是成功的。
馬林在廣州豐田銷售部門的日本同事Tetsuya Ezumi表示﹐歐林和馬林的優勢與豐田在美國取得的成功有關。他說﹐在與廣州汽車集團的員工交換意見時﹐由馬林出面傳遞的意見為中方員工所採納的機會更高一些。
歐林和馬林的一個提議是讓中國的經銷商年會更加有趣。在日本﹐豐田經銷商往往只銷售豐田的車輛﹐偶爾還會銷售其他另一種品牌。經銷商年會的內容往往也是對即將推出的產品不厭其煩地進行介紹。
在中國﹐經銷商一般會同時銷售多種品牌。如果他們認為某家廠商的車型失去了吸引力﹐或者不符合他們的需要﹐他們就會終止經銷這個品牌的車輛。經銷商靠傭金吃飯的推銷員馬上就會銷售其他熱門車型﹐這一點與日本有很大不同﹐日本的推銷員拿著穩定的薪水。
中國的情況與美國相同﹐美國的汽車廠商往往會在拉斯韋加斯等度假勝地召開打氣動員會﹐提振經銷商的士氣。馬林說﹐我提醒自己說﹐我在和中國的經銷商會晤時不妨把他們當成來自堪薩斯州的經銷商來對待。
一汽豐田在派人觀摩了豐田在芝加哥召開的美國經銷商年會後聽取了歐林的意見﹐並決定把1月份年會的地點由天寒地凍的北京改為陽光燦爛的海南。觀摩團隊還聘請了一位專業人士來主持本次年會﹐並邀請了中國流行樂壇的知名女歌手田震前來助興。
在本次年會上豐田向經銷商展示了一系列將要上市的車型﹐如將於明年上市的經過重新設計的花冠(Corolla)。歐林還邀請了一位來自美國但生在中國的經銷商擔任嘉賓﹐以激勵經銷商們的士氣。
這次聚會還算不上完美無缺。豐田這次並沒有帶來實物﹐因此﹐經銷商無法親眼目睹一下這些車型的芳容。歐林稱﹐這就像觀看棒球比賽卻不提供啤酒一樣。
豐田面臨的一個任務是把一汽豐田與廣州豐田的車型區別開來。廣州豐田經銷商的展廳將於下個月開張。CSM Asia的張豫表示﹐廣州豐田投產後豐田在中國汽車企業中的排名將升至第六位﹐到2008年時升至第二位。
豐田希望兩家在華分公司能夠定位於不同的市場、避免自相殘殺的局面。德國汽車企業大眾(Volkswagen)的在華業務就由於市場定位重疊而在去年出現了虧損。大眾的敗筆在於沒有為兩家在華合資企業的產品做出明確的劃分﹐在中國汽車市場需求急劇增加之際﹐也未能及時投產款式新穎的車型。
馬林希望廣州豐田能夠走雅閣(Accord)的高檔化路線。去年﹐本田汽車出品的雅閣在中國共賣出114,000輛。他表示﹐私營企業主、特別是中國南方的私營企業主將是廣州豐田定位的主要消費群體﹐這是因為中國南方地區更加富裕、仇日情緒也比中國其他地區弱一些。馬林、稻葉良□和其他豐田管理人士認為﹐廣州豐田應定位於填補從日本進口的雷克薩斯和一汽豐田大眾化車型之間的空白。
為了突出高檔定位﹐廣州豐田在廣州市區新建了一家車輛展示中心。這座展示中心由意大利人設計﹐通風條件良好、光線充足。廣州豐田希望用這個中心給經銷商樹立一個樣板。
黃毅在中國大陸已經擁有了9家豐田展廳和2家雷克薩斯的店舖。他在大陸還有奧迪、日產、本田的展廳。豐田近期舉辦的經銷商會議和即將推出的新車型給他留下了深刻印象。他表示﹐豐田準備到2010年時在中國開設1,000家經銷網點﹐他爭取擁有其中的50家網點。他已經申請開設10家廣州豐田的展廳﹐目前已獲得允許開設3家的批准。
黃毅說﹐豐田汽車在中國汽車市場上雖然是個後來者﹐但它在日本和美國市場的成就讓我們充滿了信心。
NORIHIKO SHIROUZU 
